۵ تغییر در طرز فکر رهبری برای کمک به مدیران در پیشبرد تحول هوش مصنوعی

اگر شرکت شما در حال سرمایه‌گذاری بر پذیرش هوش مصنوعی است، سوالی از شما دارم: آیا برای کمک به رهبران خود در جهت تفکر متفاوت سرمایه‌گذاری کرده‌اید؟

 به گزارش پایگاه خبری موفقیت شناسی به نقل از فوربس، آنا بارنهیل در یادداشتی نوشت: هر بار که این سوال را می‌پرسم، معمولاً پاسخی که می‌گیرم سکوت است. سازمان‌ها میلیون‌ها دلار را صرف فناوری می‌کنند، در حالی که قابلیت‌های رهبری اساساً بدون تغییر باقی می‌مانند. ما از رهبرانی که در قطعیت آموزش دیده‌اند، می‌خواهیم ابهام را بپذیرند؛ رهبرانی که به خاطر کنترل پاداش می‌گیرند تا استقلال را ممکن سازند؛ و رهبرانی که اقتدارشان از تخصص ناشی می‌شود، تا آنچه را که نمی‌دانند بپذیرند.

این شکاف، فنی نیست؛ بلکه شناختی است. مغز ما برای یک دنیای خطی تکامل یافته است، در حالی که قدرت فناوری هر ۱۸ تا ۲۴ ماه دو برابر می‌شود. قابلیت‌های رهبری که موفقیت فعلی شما را به دست آورده‌اند، ممکن است دقیقاً همان چیزی باشند که سازمان شما را عقب نگه داشته است.

در طول دوران مربیگری‌ام در سازمان‌هایی از گوگل گرفته تا فدرال رزرو، پنج تغییر طرز فکر حیاتی را شناسایی کرده‌ام که رهبرانی را که تحول هوش مصنوعی را با موفقیت هدایت می‌کنند از کسانی که در این مسیر عقب می‌مانند، متمایز می‌کند:

• از قطعیت تا کنجکاوی 

یک معاون باتجربه، پیشنهاد محصول هوش مصنوعی تیمش را رد کرد و با اشاره به ۲۰ سال تجربه در بازار، ادعا کرد: «مشتریان ما هرگز چنین چیزی را قبول نمی‌کنند.» سه ماه بعد، یکی از رقبای ما دقیقاً همان محصول را عرضه کرد و در عرض شش هفته ۱۸٪ سهم بازار را به دست آورد. چیزی که برای او هزینه داشت، کمبود تجربه نبود؛ بلکه امتناع از بررسی داده‌هایی بود که با آن در تضاد بودند.

خطرناک‌ترین لحظه در رهبری، زمانی نیست که مطمئن نیستید؛ بلکه زمانی است که کاملاً مطمئن هستید و دیگر گوش نمی‌دهید. لازم نیست تخصص خود را رها کنید؛ بلکه باید آن را به اندازه کافی جدی بگیرید تا وقتی داده‌ها به جایی غیرمنتظره اشاره می‌کنند، بررسی کنید. یکی از مدیرعاملی که با او کار می‌کنم، یک کارت یادداشت روی میزش نگه می‌دارد: «تجربه من به من می‌گوید X. اگر Y را از دست بدهم چه؟» او به من گفت که این کارت او را از تبدیل شدن به باهوش‌ترین فردی که حداقل دوازده بار تصمیم اشتباه گرفته است، نجات داده است.

در جلسه بعدی رهبری خود، لحظه‌ای را که در مورد چیزی بیشترین اطمینان را دارید، مشخص کنید. مکث کنید و سپس از خود بپرسید: چه چیزی را از دست می‌دهم؟

• از کنترل تا هماهنگی 

یک مدیر مالی، هشت ساعت در هفته را صرف بررسی گزارش‌های هزینه می‌کرد – سالانه ۵۰،۰۰۰ دلار برای یافتن ۳۲۰۰ دلار خطا. وقتی محاسبات را به او نشان دادم، پرسید: «اگر من این‌ها را بررسی نکنم، چه کسی مطمئن می‌شود که ما استانداردها را حفظ می‌کنیم؟» این موضوع ربطی به کارایی نداشت؛ بلکه مربوط به هویت بود. حس ارزشمندی او از این ناشی می‌شد که کسی است که اشتباهات را تشخیص می‌دهد.

ما تصمیمات او را با هم هماهنگ کردیم. برخی از آن‌ها به قضاوت او نیاز داشتند، مانند قراردادهای فروشندگان عمده و تخصیص سرمایه. برخی دیگر فقط به چارچوب‌های روشن برای هزینه‌های روتین، تاییدیه‌های استاندارد و استثنائات قابل پیش‌بینی نیاز داشتند. وقتی تیم او این پارامترها را داشت، زمان تایید به همان روز کاهش یافت و او زمان را برای کارهایی که فقط یک مدیر ارشد مالی می‌تواند انجام دهد، آزاد کرد.

کیفیت از اثر انگشت شما بر روی همه چیز ناشی نمی‌شود؛ بلکه از ایجاد سیستم‌هایی حاصل می‌شود که امکان تصمیم‌گیری‌های بهتر را در نزدیکی محل کار فراهم می‌کنند.

• از تخصص تا سرعت یادگیری 

این سناریو را تصور کنید: در طول یک جلسه، یک تحلیلگر با استفاده از تحلیل هوش مصنوعی از صنایع مجاور، استراتژی ادغام و تملک یکی از شرکای ارشد را به چالش می‌کشد. اتاق ساکت می‌شود. سپس یکی از شرکا می‌گوید: «داده‌ها را برایم توضیح بده. من دهه‌هاست که از همین چارچوب استفاده می‌کنم؛ شاید وقت آن رسیده که آن را تحت فشار قرار دهیم.» تیم هر دو دیدگاه را ادغام می‌کند و مشتری سه هفته زودتر معامله را نهایی می‌کند.

در همین حال، یکی دیگر از مدیران می‌گوید: «وقتی به اندازه من در این صنعت سابقه داشته باشید، متوجه خواهید شد که چرا این روش جواب نمی‌دهد.» ظرف چند ماه، تیم او دیگر به بررسی بینش‌های هوش مصنوعی نمی‌پردازد. ظرف ۱۸ ماه، بخش او کمترین میزان نوآوری را در شرکت دارد. 

همان اعتبارنامه‌ها، همان تجربه؛ اما نتایج کاملاً متفاوت.

مزیت رقابتی شما به دانسته‌هایتان مربوط نیست، بلکه به سرعت ادغام دانسته‌هایتان با آموخته‌هایتان بستگی دارد. قوی‌ترین رهبرانی که من مربیگری‌شان را بر عهده دارم، وقتی چیزی تفکرشان را به چالش می‌کشد، آشکارا آن را به اشتراک می‌گذارند.

به یاد داشته باشید، اعتبار شما از همیشه درست بودن حاصل نمی‌شود، بلکه از قابل اعتماد بودن در جستجوی پاسخ‌های بهتر ناشی می‌شود.

• از اجتناب از ریسک تا آزمایش هوشمندانه 

وقتی شروع به همکاری کردیم، یک مدیر اجرایی فناوری مراقبت‌های بهداشتی دو سال را صرف بحث در مورد ایمنی تشخیص هوش مصنوعی کرده بود. ارزیابی ریسک، کمیته‌ها و سیاست‌ها – اما هیچ آزمایشی وجود نداشت. پرسیدم که تیم در مورد عملکرد واقعی هوش مصنوعی در زمینه بیمارانشان چه چیزی آموخته است. سکوت. آنها دو سال را صرف تجزیه و تحلیل ریسک‌های نظری بدون ارائه شواهد در دنیای واقعی کرده بودند.

این مدیر اجرایی متوجه شد که برنامه‌ریزی گسترده بدون آزمایش، فقط تردید پرهزینه‌ای است. تیم او سه آزمایش جامع را آغاز کرد که هر کدام بودجه‌ای ۵۰۰۰ دلاری و جدول زمانی ۶۰ روزه داشتند. در عرض شش ماه، آنها از آزمایش‌های کوچک بیشتر از دو سال جلسات کمیته آموختند.

ریسک واقعی آزمایش کردن نیست؛ بلکه یادگیری کندتر از واقعیت موجود است.

• از تصمیمات فردی تا هوش مشارکتی

یک مدیر اجرایی تولید از اینکه برنامه‌های تولید به طور مداوم تغییرات بازار را از دست می‌دادند، ناامید شده بود. زمانی که او داده‌ها را تجزیه و تحلیل کرد و با سرپرستان مشورت نمود، متوجه شد که شرایط تغییر کرده است. ما نحوه تصمیم‌گیری‌ها را بازسازی کردیم. به جای اینکه اطلاعات را به او منتقل کنیم، یک جلسه استندآپ روزانه ایجاد کردیم که در آن سرپرستان با استفاده از داده‌های بلادرنگ و پیش‌بینی‌های هوش مصنوعی با هم تصمیم‌گیری می‌کردند.

او از یک تصمیم‌گیرنده به حافظ اولویت‌های استراتژیک تغییر نقش داد و اطمینان حاصل کرد که تیم متوجه شده است چه چیزی بیشترین اهمیت را دارد. سپس به آن‌ها اجازه داد تا در زمان واقعی بهینه‌سازی را انجام دهند. سرعت و کیفیت تصمیم‌گیری بهبود یافت زیرا انتخاب‌ها، دیدگاه‌های چندگانه را به طور همزمان و نه به صورت متوالی، ادغام می‌کردند.

بهترین تصمیمات نه از باهوش‌ترین فرد حاضر در جلسه، بلکه از هوشمندانه عمل کردن اعضای جلسه در کنار هم حاصل می‌شوند.

کار پیش‌رو

هر مدیری می‌تواند وقتی ریسک پایین است، رفتارهای جدیدی از خود نشان دهد. اما تحت فشار – مانند ضرب‌الاجل‌های فشرده، حضور پررنگ و اعتبار در معرض خطر – الگوهای قدیمی دوباره خود را نشان می‌دهند. این ریاکاری نیست؛ این عصب‌شناسی است. مغز شما به هر پاسخی که در گذشته شما را ایمن نگه می‌داشت، متوسل می‌شود. معاون رئیس‌جمهور که توصیه هوش مصنوعی را رد کرد، حرفه خود را بر قضاوت قاطع بنا کرده بود. تحت فشار، آن نقطه قوت به یک نقطه ضعف تبدیل شد.

این تغییرات ویژگی‌های شخصیتی نیستند؛ بلکه قابلیت‌هایی هستند که از طریق تمرین ایجاد می‌شوند. تغییر طرز فکری را انتخاب کنید که بیشترین مقاومت را ایجاد می‌کند؛ این همان چیزی است که بیشترین قدرت نفوذ را دارد. وقتی ریسک کمی دارد، آن را تمرین کنید. حافظه عضلانی خود را تقویت کنید و کسی را پیدا کنید که وقتی الگوهای قدیمی دوباره ظاهر می‌شوند، شما را به چالش بکشد. چون این اتفاق خواهد افتاد. شکاف‌های شناختی به دلیل خواندن یک مقاله از بین نمی‌روند؛ آن‌ها به این دلیل از بین می‌روند که شما تمرین کرده‌اید متفاوت فکر کنید تا زمانی که این تفکر به صورت خودکار درآید.

تحول هوش مصنوعی شما در حال حاضر در حال انجام است. سوال این است که آیا قابلیت‌های رهبری شما به اندازه کافی سریع تکامل می‌یابد تا بتوانید با آن همگام شوید؟

انتهای پیام/