راهنمای عملی برای مدیران تازهکار: رهبری کن بدون آنکه خودت را گم کنی
به خاطر عملکرد استثناییتان ترفیع گرفتید. حالا شغل شما این است که دیگران را در کارشان استثنایی کنید. این یک نسخه بزرگتر از کاری نیست که قبلاً انجام میدادید؛ بلکه شغلی کاملاً متفاوت است که نیاز به نسخهای کاملاً متفاوت از شما دارد.
به گزارش پایگاه خبری موفقیت شناسی، بیشتر سازمانها این را به شما نمیگویند. آنها یک عنوان شغلی جدید و شاید هم افزایش حقوق به شما میدهند و فرض میکنند مهارتهایی که باعث ترفیع شما شد، شما را در این مسیر نگه میدارد. اما اینطور نیست. بر اساس تحقیقات مرکز رهبری خلاق، نزدیک به ۶۰ درصد از مدیران تازهکار هنگام ورود به این نقش، هیچ آموزش رسمی دریافت نمیکنند. و دادههای گالوپ نشان میدهد که مدیران مسئول ۷۰ درصد از تغییرات در مشارکت و تعامل کارکنان هستند؛ یعنی کیفیت رهبری شما، عملکرد کل تیم، روحیه و ماندن یا نماندن آنها را تعیین خواهد کرد.
اهمیت موضوع واقعی است. منحنی یادگیری نیز واقعی است. در اینجا میگوییم چطور بدون آنکه تعادل یا خودتان را از دست بدهید، این مسیر را طی کنید.
چرا بهترین عملکردها اغلب اول دچار مشکل میشوند
حقیقت ناخوشایند درباره افرادی که عملکرد بالایی دارند و وارد مدیریت میشوند این است: غریزههایی که شما را بهعنوان یک متخصص فردی عالی کرده بود، حالا بهعنوان یک رهبر علیه شما کار میکند.
بهعنوان یک متخصص فردی، موفقیت شما قابل اندازهگیری و شخصی بود. به هدفها میرسیدید. کار را تحویل میدادید. مسائل را سریعتر از هر کس دیگری حل میکردید. چرخه بازخورد کوتاه و رضایتبخش بود. مدیریت همه اینها را از بین میبرد. خروجی شما حالا نامرئی است. در نتایج کار دیگران، در روابطی که ساختهاید، در گفتگوهایی که هیچوقت وارد گزارش نمیشوند، خلاصه میشود.
گالوپ دریافت که تنها ۴۸ درصد از مدیران به شدت موافقند که در حال حاضر مهارتهای لازم برای عالی بودن در شغل خود را دارند. کارشناسان رهبری نشان دادهاند که ۴۰ تا ۵۰ درصد از مدیران جدید در ۱۸ ماه اول شکست میخورند نه به این دلیل که نالایق هستند، بلکه به این دلیل که هرگز تغییر روانی از «انجامدهنده» به «رهبر» را انجام نمیدهند. آنها به انجام کار ادامه میدهند، به جای اینکه افرادی را که کار را انجام میدهند، چند برابر کنند.
اولین حرکت این است که تشخیص دهید این گذار چیزی فراتر از کسب مهارت از شما میخواهد. از شما میخواهد که آنچه را برایش ارزش قائل هستید، تغییر دهید.
تغییر هویتی که هیچکس به شما هشدار نمیدهد
سختترین بخش مدیر شدن، یادگیری برگزاری جلسه یا ارائه بازخورد نیست. رها کردن هویتی است که سالها صرف ساختنش کردهاید.
به گفته مرکز رهبری خلاق، مهمترین چالشی که مدیران تازهکار ذکر میکنند که ۵۹ درصد از شرکتکنندگان در تحقیقات این مرکز آن را نام بردهاند تطبیق با مدیریت افراد و نشان دادن اقتدار است. تضاد اصلی: شما الان مسئول افرادی هستید که بهتازگی همطراز شما بودند، و پویاییهای غیررسمی آن روابط فقط به این دلیل که عنوان شما تغییر کرده از بین نمیرود.
این یک مشکل نرم و احساسی نیست. یک مشکل ساختاری است. تیم شما دارد میبیند که چطور با تغییر قدرت برخورد میکنید. همکاران سابقتان در حال سنجش هستند که آیا در این نقش جدید به شما اعتماد کنند یا نه. و شما همه اینها را همزمان با تلاش برای ارائه نتیجه، یادگیری سیستمهای جدید و مدیریت استرس خودتان، طی میکنید.
تحقیقات بهطور مداوم نشان میدهد که این مورد کمک میکند: وانمود نکنید که این تغییر رخ نداده. مستقیماً و زودهنگام آن را بپذیرید. به تیم خود بگویید میدانید که الان اوضاع فرق کرده، متعهد هستید که منصفانه رهبری کنید و میخواهید از آنها بشنوید. شفافیت در هفته اول، لحن هر چیزی را که بعد میآید تعیین میکند.
۹۰ روز اول شما: ۴ حرکتی که بیشترین اهمیت را دارند
سه ماه اول در یک نقش مدیریتی به طور نامتناسبی مهم است. آنچه در این پنجره ایجاد میکنید نحوه ارتباط، نحوه تصمیمگیری، نحوه رفتار با مردم به خط مبنایی تبدیل میشود که تیم شما تا سالها شما را بر اساس آن میسنجد.
با گوش دادن شروع کنید، نه تغییر دادن. رایجترین اشتباه مدیران جدید این است که سعی میکنند با تغییرات فوری خود را اثبات کنند. در برابر آن مقاومت کنید. دو تا سه هفته اول خود را به یک تور شنیداری آرام اختصاص دهید: گفتگوهای فردی با هر یک از افراد زیردستتان که بر درک این نکات متمرکز است: چه چیزی خوب کار میکند، چه چیزی خراب است و آنها از شما چه نیاز دارند. در این گفتگوها بیشتر از هر سند آموزشی یاد خواهید گرفت، و تیم شما متوجه خواهد شد که قبل از اقدام، پرسیدهاید.
یک جلسه هفتگی یک به یک با هر یک از افراد زیردستتان ایجاد کنید و از آن محافظت کنید. گالوپ دریافت که مدیران مؤثر، آشکارا ارتباط برقرار میکنند، فعالانه گوش میدهند و اهداف و مراحل روشنی برای رسیدن به آنها ارائه میدهند. جلسه هفتگی یک به یک، ابزار اصلی شما برای هر سه این موارد است. آن را منظم نگه دارید، بر روی خودِ فرد متمرکز بمانید نه بروزرسانیِ وظایف، و از آن برای کشف زودهنگام مشکلات قبل از اینکه به مسائل کل تیم تبدیل شوند استفاده کنید. و ارزش این جلسات را دست کم نگیرید. یک بار آن را لغو کنید، یک پیام میفرستید. دو بار لغو کنید، یک الگو ایجاد کردهاید.
قبل از اینکه احساس آمادگی کنید، واگذاری کار را انجام دهید. این مهارتی است که مدیرانی که رشد میکنند را از مدیرانی که دچار فرسودگی شغلی میشوند جدا میکند. بر اساس تحقیقات رهبری از مؤسسه نیاگارا، مؤثرترین مدیران حداقل ۳۰ درصد از زمان خود را صرف پرورش افرادشان میکنند. این تنها در صورتی ممکن است که شما کاری را انجام ندهید که بر عهده شخص دیگری است. با شناسایی سه تا پنج کاری که هنوز خودتان انجام میدهید و یک فرد زیردست میتواند انجام دهد شروع کنید، سپس آنها را همراه با بافت و زمینه تحویل دهید و اجازه دهید آن فرد اجرا کند. شغل شما الان این است که نتیجه را مربیگری کنید، نه فرایند را کنترل کنید.
انتظارات خود را در هفته اول به صورت مکتوب تعیین کنید. چطور ارتباط برقرار خواهید کرد؟ «پاسخگو بودن» در تیم شما چه معنایی دارد چهار ساعت یا چهار روز؟ تصمیمگیریها چگونه انجام میشود؟ چطور با تعارض برخورد میکنید؟ مدیران جدیدی که این سوالات را زودهنگام و علنی پاسخ میدهند، از دهها نقطه اصطکاک غیرضروری در آینده جلوگیری میکنند. به یک سند رسمی نیاز ندارید؛ یک گفتگوی واضح تیمی کافی است. هدف، حذف ابهام قبل از اینکه کینه و رنجش ایجاد کند است.
چطور همکاران سابق را بدون از دست دادن رابطه رهبری کنید
یکی از از نظر احساسی سنگینترین پویاییها در اولین نقش مدیریتی، گذار از همطراز به رئیس است. شما در گروه چت بودید. از چیزهای یکسانی گلایه داشتید. حالا شما مسئول ارزیابی عملکرد آنها هستید.
هیچ راهی برای وانمود کردن به اینکه این موضوع خجالتآور نیست وجود ندارد. اما روشی برای برخورد با آن با درستی و یکپارچگی وجود دارد.
زودهنگام و واضح باشید. یک گفتگوی مستقیم و خصوصی با همکاران سابق با اذعان به تغییر، به اشتراک گذاشتن نیات خود و دعوت به بازخورد صادقانه بسیار مؤثرتر از این است که امیدوار باشید ناراحتی خودبهخود حل شود. دادههای انجمن مدیریت منابع انسانی نشان میدهد که ۵۷ درصد از کارمندان به خاطر مدیر خود شغلشان را ترک کردهاند. آسیب رابطهای در ماههای اول یک نقش مدیریتی به ندرت جبران میشود.
همزمان، در جهت خشکی و انعطافناپذیری بیش از حد جبران نکنید. ویژگیهایی که همطرازان شما به آنها اعتماد داشتند صداقت، حس شوخطبعی، رکگویی شما دارایی هستند نه بدهی. مدیر بودن به معنای تبدیل شدن به یک فرد متفاوت نیست. نیاز دارد که آنچه از قبل هستید را در جهت هدفی گستردهتر به کار بگیرید.
ثابتقدم و منسجم باشید. جانبداری ظاهری حتی تصور آن تقریباً سریعتر از هر چیز دیگری اعتماد تیم را نابود میکند. استانداردهای یکسانی را برای همه اعمال کنید، از جمله افرادی که قبلاً به آنها نزدیک بودید. ثبات، سریعترین مسیر برای کسب اعتبار است.
از خودتان محافظت کنید در حالی که دارید دیگران را میسازید
یک حقیقت سخت درباره مدیریت: شغل به اندازه هر ساعتی که به آن بدهید، گسترش مییابد، اگر اجازه دهید. تحقیقات هاروارد بیزینس ریویو نشان داد که ۵۳ درصد از مدیران احساس فرسودگی شغلی میکنند — وضعیتی بدتر از کارمندانی که مدیریت میکنند. همان افرادی که مسئول سلامت و رفاه تیمهای خود هستند، اغلب خودشان کمترین حمایت را دریافت میکنند.
عادات محافظتکننده از انرژی خود را همین حالا بسازید، قبل از اینکه تقاضاها فشردهتر شوند. این یعنی حداقل یک بازه از زمان کار عمیق در هفته را حفظ کنید برای فکر کردن، نه فقط واکنش نشان دادن. یعنی عمدی بودن در این که در پایان روز از نظر روحی چه چیزی را با خود به خانه میبرید. و یعنی پیدا کردن حداقل یک همطراز در نقشی مشابه درون یا بیرون از سازمانتان که بتوانید با او صادقانه صحبت کنید.
مدیریت یک مهارت است، و مهارتها از طریق تمرین و بازخورد توسعه مییابند. شما در این نقش اشتباه خواهید کرد. گفتگوی سختی را پشت سر میگذارید و آرزو میکنید ای کاش طور دیگری آن را انجام داده بودید. کاری را واگذار میکنید و میبینید که به بیراهه میرود. هیچ کدام از اینها نشانه این نیست که شما نباید آنجا باشید. این نشانه این است که دارید یاد میگیرید.
مدیرانی که تبدیل به رهبرانی میشوند که دیگران میخواهند دنبالشان کنند، آنهایی نیستند که از روز اول همه چیز را درست انجام دادند. آنها کسانی هستند که کنجکاو ماندند، صادق ماندند و هرگز اقتدار خود را با ارزش ذاتی خود اشتباه نگرفتند.
انتهای پیام/
