هزینه اثبات خود در محیط کار

مصاحبه با آماندا کوزمه-ردی صاحب دو شرکت مشاوره مدیر چندوجهی (The Multifaceted Executive) و از مشاوره برند استفاده کنید (Take Brand Consulting) است. هنوز به یاد دارد که وارد اتاق شدن و نیاز به اثبات خود چه حسی داشت. او می‌گوید: «با بازگشت به دوران کودکی‌ام، از شیکاگو به کیو کریک، آریزونا نقل مکان کردم. جمعیت‌شناسی آنجا بسیار متفاوت بود و من زمان زیادی را صرف تلاش برای جا افتادن در دنیایی کردم که برای آن آماده نبودم. این موضوع در تمام دوران حرفه‌ای‌ام مرا دنبال کرد».برای بسیاری از حرفه‌ای‌های جاه‌طلب، به‌ویژه زنان و رهبرانی که در اقلیت هستند، آن درس‌های اولیه بعداً به یک استراتژی شغلی تبدیل می‌شود: همرنگ جماعت شدن، تحویل فراتر از انتظار و مدارک جمع‌کردن.

به گزارش پایگاه خبری موفقیت شناسی، امروز آماندا کوزمه-ردی بنیان‌گذار و مدیرعامل دو شرکت مشاوره است. او در این شرکت‌ها به مدیران مشتاق و باتجربه در زمینه هدایت رشد رهبری، انتقال‌های شغلی و افزایش مسئولیت بدون به خطر انداختن ارزش‌ها یا حس هدفمندی‌شان مشاوره می‌دهد. برای او، سخت‌ترین درس در حرفه‌اش این بوده که دریابد نفوذ و تأثیرگذاری از اثبات ارزش شما ناشی نمی‌شود، بلکه از نشان دادن مداوم آن حاصل می‌گردد. او می‌گوید: «یک بار که واقعاً شروع کردم به تمرکز بر نشان دادن ارزشم به جای اثبات آن، همه چیز برایم تغییر کرد.» این تمایز به سنگ بنای طرز فکر کوزمه-ردی در مورد رهبری تبدیل شد. در حالت اثبات کردن، حرفه‌ای‌ها غرق مدیریت برداشت دیگران می‌شوند، مانند توضیح بیش ازحد تصمیمات، دنبال کردن به رسمیت شناخته شدن و جستجوی تأیید بیرونی که به آن تعلق دارند. در حالت نشان دادن، تمرکز به سمت تصمیم‌گیری عمدی، ارزش‌های همسو و نتایج قابل اندازه‌گیری تغییر می‌کند.

کوزمه-ردی می‌گوید: «خود کار به شواهد تبدیل می‌شود».

تله موفقیت

افرادی که اهل راضی نگه داشتن دیگران هستند، در معرض فرسودگی عاطفی، کاهش بهره‌وری و استرس مزمن قرار دارند. کوزمه-ردی تمایل به اثبات خود در محل کار را به عنوان یک الگوی روان‌شناختی توصیف می‌کند که می‌تواند نحوه تعریف حرفه‌ای‌های جاه‌طلب از موفقیت، قدرت و حتی ارزش فردی را شکل دهد. او می‌گوید: «من در این تله افتادم که همیشه به دنبال پاداش گرفتن بودیم. به دست آوردن به رسمیت شناخته شدن، کسب دستاوردها، گرفتن ترفیعات. با گذشت زمان، این موضوع باعث شد به ارزش خودم فکر کنم». هنگامی که تأیید به عملکرد گره می‌خورد، انگیزه پشت کار شروع به تغییر می‌کند. تمرکز دیگر تنها بر حل مشکلات یا ایجاد نتایج نیست. به طور فزاینده‌ای به دیداری شدن و اطمینان‌بخشی گره می‌خورد: اطمینان از اینکه تلاش دیده می‌شود، اعتبار تأیید می‌گردد و ارزش دائماً تقویت می‌شود.

کوزمه-ردی می‌گوید این الگو ممکن است از بیرون سازنده به نظر برسد، در حالی که از درون به تدریج اعتماد به نفس را فرسایش می‌دهد. او می‌گوید: «تلاش برای اثبات خودم باعث فرسودگی شغلی شد. احساس عقب ماندگی و اینکه به اندازه کافی به جایی که باید می‌رسیدم نرسیده‌ام را در من ایجاد کرد». شکستن این چرخه با تأمل آغاز می‌شود نه با بهره‌وری. کوزمه-ردی رهبران را تشویق می‌کند قبل از تمرکز بر نتایج بیرونی، انگیزه‌های پشت تصمیمات خود را بررسی کنند. آنها واقعاً چه می‌خواهند؟ کدام ارزش‌ها انتخاب‌هایشان را شکل می‌دهند؟ آیا تصمیمات بر اساس قصد و نیت هدایت می‌شوند یا بر اساس ادراک؟

برای کوزمه-ردی، آن وضوح درونی نقطه عطف شد. هنگامی که تصمیمات بیشتر با ارزش‌هایش همسو شدند، تأیید بیرونی دیگر آن وزن قبلی را نداشت.  پیش از اهداف یا برنامه‌های عملی، تصمیمات عمیق‌تری وجود دارند که مشخص می‌کنند آیا تصمیمات ما به ما خدمت خواهند کرد یا به آرامی ما را توخالی خواهند ساخت. گزارش روندهای محیط کار برای سال ۲۰۲۶ نشان می‌دهد که این شکاف بین ارزش‌ها و اقدامات چقدر عمیقاً تجربه کاری را شکل می‌دهد.

۲ روش رهبری در محیط کار

متخصصان روانشناسی کسانی را که زمان خود را صرف «اثبات خود» در محل کار می‌کنند، به عنوان افرادی تعریف می‌کنند که از ذهنیت ثابت یا سبک دلبستگی ناایمن عمل می‌کنند. بر اساس داده‌های محیط کار در سال ۲۰۲۶، این رفتار محرک اصلی فرسودگی شغلی، ریزمدیریت و هزینه‌ای سرسام‌آور ۳۲۲ میلیارد دلاری سالانه برای کسب‌وکارها است. کوزمه-ردی یک خط روشن بین رهبرانی که انرژی خود را صرف اثبات خود می‌کنند و آنهایی که بر نشان دادن ارزش از طریق کارشان تمرکز دارند، ترسیم می‌کند. این تفاوت نحوه تصمیم‌گیری، نحوه شکل‌گیری روابط و پایدار ماندن رهبری در طول زمان را دوباره شکل می‌دهد. او می‌گوید: «اثبات ارزش‌های شما رویکردی احساسی دارد، در حالی که نشان دادن ارزش شما رویکردی ارزش‌محور است».

در حالت اثبات، رهبری به شدت به ادراک دیگران گره می‌خورد، زیرا مدیران شروع به جستجوی نشانه‌هایی می‌کنند که اعتبارشان را تأیید کند. با گذشت زمان، این طرز فکر می‌تواند اعتماد را تضعیف کند و روابط حرفه‌ای را به مبادلات معاملاتی تبدیل کند، نه مشارکت‌های معنادار. او توضیح می‌دهد: «وقتی سعی می‌کنیم ارزش خود را اثبات کنیم، اغلب به دنبال تأیید هستیم، تصمیمات خود را بیش از حد توضیح می‌دهیم، بر مدارک و دستاوردهایمان و همه چیزهایی که فکر می‌کنیم ما را موفق ساخته تأکید می‌کنیم. این باعث می‌شود برای تشخیص ارزش خود سخت‌تر کار کنیم، و این اقدامات واکنشی می‌شوند به آنچه فکر می‌کنیم دیگران از ما درک می‌کنند».

هنگامی که رهبران انرژی ذهنی قابل توجهی را صرف مدیریت این کنند که چگونه دیده می‌شوند، ظرفیت کمتری برای تفکر استراتژیک، حل مسئله و تأثیر بلندمدت دارند. اینجاست که رهبری به جای نیت، حول ظواهر می‌چرخد. کوزمه-ردی می‌گوید نشان دادن ارزش از بنیانی کاملاً متفاوت عمل می‌کند. رهبران به جای تلاش برای متقاعد کردن دیگران در مورد توانایی‌هایشان، بر تصمیم‌گیری عمدی ریشه‌دار در ارزش‌ها و اهداف تمرکز می‌کنند. نتایج، نه خودستایی، به نقطه اثبات تبدیل می‌شوند. برای رهبرانی که به عملکرد مداوم عادت کرده‌اند، این تغییر در ابتدا می‌تواند ناآشنا به نظر برسد. کوزمه-ردی می‌گوید: «در اساس، اثبات ارزش شما درخواست تأیید است. در مقابل نشان دادن، جایی که شما از طریق نتایجی که دارید، ارزش خلق می‌کنید».

برای کوزمه-ردی، ارزش‌ها ایده‌های انتزاعی محدود به بیانیه‌های مأموریت یا جلسات آموزشی رهبری نیستند. او آنها را بیشتر شبیه یک سیستم عامل توصیف می‌کند؛ سیستمی که تصمیمات، روابط و شهرت را در طول زمان شکل می‌دهد. این درک با پیشرفت حرفه‌اش برای او واضح‌تر شد. او می‌گوید: «رهبری ارزش‌محور به من کمک کرد تا برند خود را در این مسیر بسازم. این یکی از آن لحظات شگفتی‌آور بود. اگر با ارزش‌هایم رهبری کنم، مردم می‌بینند که من کیستم و مجبور نیستم تظاهر کنم یا نمایش بدهم… به خاطر آن، اعتماد و نفوذ من در میان مردم رشد کرد». تحقیقات نشان‌دهنده بازگشت سرمایه قابل توجه برای رویکرد رهبری ارزش‌محور است، با داده‌هایی که نشان می‌دهد این رویکرد تا ۴۰٪ مشارکت بالاتر کارکنان و تا ۲۵٪ درآمد بالاتر را به همراه دارد. نفوذ و تأثیری که کوزمه-ردی توصیف می‌کند از طریق خودستایی ساخته نشده بود، بلکه از طریق ثبات و پیوستگی حاصل شد. در طول زمان، تصمیمات همسو و نتایج تکراری اعتمادی ایجاد کردند که هیچ مقدار توضیح نمی‌توانست آن را بسازد.

اثر «باید، می‌شد، می‌توانست».

در سال ۲۰۲۶، تقریباً ۳ نفر از هر ۴ رهبر می‌گویند سطح استرسشان از زمانی که وارد نقش فعلی خود شده‌اند، به طور قابل توجهی افزایش یافته است. کوزمه-ردی با رهبرانی کار می‌کند که در موقعیت‌های پرتنش هستند و می‌گوید الگوی مشابهی را می‌بیند: تعهد مزمن بیش از حد، فرسودگی و احساس مداوم اینکه هیچ مقدار موفقیتی کافی نیست. کوزمه-ردی به جای تمرکز بر استراتژی‌های عملکردی، با تأمل شروع می‌کند. او می‌گوید بسیاری از رهبران به قدری سریع از نقاط عطف حرفه‌ای عبور می‌کنند که به ندرت می‌ایستند تا بررسی کنند که آیا زندگی‌ای که می‌سازند واقعاً با آنچه می‌خواهند همسو است یا خیر. او می‌گوید: «گاهی وقت‌ها وقت نمی‌کنیم بایستیم و فکر کنیم. از خود بپرسید، آیا این واقعاً چیزی است که من می‌خواهم؟ آیا واقعاً زندگی‌ای را می‌گذرانم که برای من هدفمند باشد؟». او توضیح می‌دهد که چالش این است که انتظارات شغلی اغلب مدت‌ها قبل از اینکه به طور آگاهانه انتخاب شوند، به ارث می‌رسند. پویایی خانواده، پیام‌های فرهنگی و هنجارهای محیط کار می‌توانند تعاریف موفقیت را شکل دهند و جای کمی برای این بگذارند که افراد بپرسند تحقق‌یافتگی به سبک خودشان چگونه به نظر می‌رسد. کوزمه-ردی معتقد است این گسستگی زمانی بیشتر می‌شود که رهبران زمان بیشتری را صرف تعریف ارزش‌ها برای سازمان‌ها می‌کنند تا برای خودشان. شرکت‌ها به طور منظم در بیانیه‌های مأموریت، اصول رهبری و ابتکارات فرهنگی سرمایه‌گذاری می‌کنند، با این حال بسیاری از مدیران هرگز ارزش‌های شخصی که تصمیماتشان را هدایت می‌کند، شفاف نکرده‌اند.

او می‌گوید: «ما می‌فهمیم ارزش‌ها چیستند و این کار را اغلب برای کسب‌وکارهایمان انجام می‌دهیم، اما آن را برای خودمان تمرین نمی‌کنیم». از نظر کوزمه-ردی، این موضوع فلسفی نیست. عملیاتی است. رهبرانی که فاقد شفافیت درونی هستند، برای ایجاد ثبات برای اطرافیانشان تلاش می‌کنند. او می‌پرسد: «اگر ارزش‌های خودتان را ندارید، چگونه می‌خواهید به یک تیم کمک کنید تا ارزش‌هایی برای عملیاتی کردن روزانه در محل کار ایجاد کند؟». این عدم شفافیت می‌تواند در تصمیمات روزمره رهبری ظاهر شود. بدون یک چارچوب درونی روشن، مدیران ممکن است به سمت انتخاب‌های واکنشی بروند که توسط فشار، ادراک یا خواسته‌های فوری شکل می‌گیرند. او می‌گوید: «یکی از الگوها این است که شما می‌توانید این تصمیمات پراکنده را بگیرید و این شما را به آن اثر «باید، می‌شد، می‌توانست» می‌کشاند».

زمانی که جلب تأیید وارد معادله می‌شود، این پویایی حتی پیچیده‌تر می‌شود. آماندا راضی نگه داشتن دیگران را یکی از رایج‌ترین رفتارهای مرتبط با فرسودگی شغلی می‌داند، به ویژه در میان حرفه‌ای‌های جاه‌طلبی که سعی در حفظ اعتبار یا اجتناب از ناامید کردن دیگران دارند. او می‌گوید: «مردم بیش از حد به این اهمیت می‌دهند که دیگران چه فکری می‌کنند. اینجاست که بسیاری از خوشایند دیگران بودن ناشی می‌شود.» او خاطرنشان می‌کند که این فشار می‌تواند به ویژه برای رهبرانی که در اقلیت هستند، شدید به نظر برسد، زیرا آنها با انتظاراتی در مورد عملکرد، دیده شدن و نمایندگی دست و پنجه نرم می‌کنند. در آن محیط‌ها، موفقیت می‌تواند شروع به احساس کند که به جای تعریف شده از درون، از بیرون به آنها اختصاص داده می‌شود.

او می‌گوید: «بسیاری از مردم موفقیت را بر اساس آنچه جامعه فکر می‌کند موفقیت به نظر می‌رسد تعریف می‌کنند، یا باز هم، بر اساس آنچه رئیسشان فکر می‌کند موفقیت به نظر می‌رسد». کوزمه-ردی رهبران را تشویق می‌کند تا موفقیت را از طریق لنز ارزش‌های خودشان تعریف کنند، نه انتظارات ارث‌برده. او استدلال می‌کند که این تغییر، شکل پایدارتری از اعتماد به نفس ایجاد می‌کند که ریشه در خودآگاهی دارد نه تأیید بیرونی. کوزمه-ردی می‌گوید: «وقتی با ارزش‌های خود زندگی می‌کنید، می‌دانید چه چیزی برای شما درست است و چه چیزی برای شما درست نیست».

رهبری پایدار بدون فرسودگی شغلی مدیران

کوزمه-ردی دوره‌ای از اوایل حرفه‌اش را به یاد می‌آورد که جاه‌طلبی به معنای «بله» گفتن به تقریباً همه چیز بود. مانند بسیاری از افراد پرتلاش در محل کار، او معتقد بود تمایل و توانایی جدایی‌ناپذیرند، و اینکه قابل اعتماد دیده شدن مستلزم در دسترس بودن دائمی است. او می‌گوید: «در اوایل حرفه‌ام، آماده و مایل به انجام هر کاری بودم.» ویژگی‌هایی مانند انعطاف‌پذیری و ابتکار عمل برای پیشرفت ضروری به نظر می‌رسیدند. حتی زبانی که معمولاً در رزومه‌ها از آن تجلیل می‌شود، آن طرز فکر را تقویت می‌کرد. برای مثال، «خود-آغازگر» به عنوان مدرکی از انگیزه و پتانسیل رهبری تلقی می‌شد. با نگاه به گذشته، کوزمه-ردی می‌بیند که چگونه این ویژگی‌ها به راحتی می‌توانند در نبود مرزها به بدهی تبدیل شوند. او با خنده می‌گوید: «خود-آغازگر در رزومه بود. خیلی خنده‌دار است چون تقریباً انگار آن [ویژگی] منجر به فرسودگی شد، چون من خیلی چیزها را به عهده می‌گرفتم.» با پیشرفت حرفه‌اش به نقش‌های رهبری ارشدتر، درک او از جاه‌طلبی شروع به تغییر کرد. پیشرفت دیگر به انجام همه چیز بستگی نداشت. بلکه مستلزم قضاوت و تمایز بود از طریق فهم اینکه کدام فرصت‌ها با مسیر بلندمدت او همسو هستند و کدام یک فشار، تحلیل بیشتر یا سر و صدای بیشتری اضافه می‌کنند.

او می‌گوید: «وقتی شروع به ورود به نقش‌های سطح بالاتر شدم که مجبور بودم در مورد اینکه به چه چیزی بله می‌گویم و به چه چیزی متعهد می‌شوم، متفکرانه‌تر عمل کنم، جاه‌طلبی برایم تغییر کرد.» این تغییر، جاه‌طلبی را از حجم و مقدار به سمت همسویی سوق داد. کوزمه-ردی به جای سنجش موفقیت با میزان باری که می‌تواند حمل کند، شروع به ارزیابی فرصت‌ها از طریق لنز هدف، شهرت و نقاط قوت کرد. او می‌گوید: «این در مورد این نبود که چگونه می‌توانم همه این کارهای مختلف را انجام دهم. در مورد این بود که چگونه کارهایی را انجام دهم که با برندی که می‌سازم همسو هستند؟ چگونه کارهایی را انجام دهم که با مجموعه مهارت‌هایم همسو هستند؟»

 این فلسفه در نهایت چارچوب پشت مفهوم او از «مدیر چندبعدی» را شکل داد؛ اصطلاحی که او برای توصیف رهبرانی به کار می‌برد که استعدادها و علایقشان در حوزه‌های متعددی گسترده است بدون اینکه لازم باشد خود را در این فرآیند قربانی کنند. این ایده به جای ترویج افراط و زیاده‌روی، جاه‌طلبی را حول عمد و قصد دوباره چارچوب‌بندی می‌کند و همزمان برای گستره، رشد و پایداری جا می‌گذارد.

شکستن «چرخه اثبات»

در سال ۲۰۲۶، تحقیقات رهبری همچنان به یک سمت اشاره می‌کنند: اعتماد و ثبات رابطه‌ای، پیش‌بینی‌کننده‌های قوی‌تری برای عملکرد و کیفیت تصمیم‌گیری هستند تا دیداری شدن یا خود-توصیه‌گری. سال‌ها، کوزمه-ردی معتقد بود نفوذ و تأثیر از اثبات مکرر خود از طریق سخت‌تر کار کردن، بیشتر توضیح دادن و ضروری ساختن خود در هر فرصتی حاصل می‌شود. با گذشت زمان، او متوجه شد که این رویکرد بیش از آنکه چیزی خلق کند، هزینه دارد. او به جای مدیریت ادراک دیگران، بر وضوح، ثبات و تصمیمات همسو با ارزش‌هایش تمرکز کرد. تأثیرگذاری کمتر درباره متقاعد کردن مردم به اینکه او جایگاهش را دارد و بیشتر درباره خلق نتایجی شد که خودشان گویا بودند.

همانطور که خودش می‌گوید: «خود کار به شواهد تبدیل می‌شود.» این فلسفه اکنون نه تنها نحوه رهبری کوزمه-ردی، بلکه نحوه مشاوره او به مدیرانی که امروز با آنها کار می‌کند را نیز شکل می‌دهد. هدف دیگر تأیید بی‌پایان یا عملکرد مداوم نیست. رهبری پایدار است که بر تصمیمات عمدی و ارزش‌های همسو بنا شده است.

انتهای پیام/