تنهایی در اوج، یک عادت است، نه الزامی برای شغل شما

متیو فری: در میان رهبرانی که کوچینگ آن‌ها را بر عهده دارم، انزوا و تنهایی تقریباً همیشه مجموعه‌ای از عادت‌های خودمحافظتی است که زمانی کارساز بوده‌اند، اما سال‌هاست که در سکوت کارایی خود را از دست داده‌اند. این تفکیک و مرزبندی از این رو اهمیت دارد که شما نمی‌توانید یک «الزام شغلی» را تغییر دهید، اما قطعا می‌توانید یک «عادت» را کنار بگذارید.

به گزارش پایگاه خبری موفقیت شناسی، متیو فری (Matthew Ferry)، مدرس ارشد دورهٔ گواهی‌نامهٔ کوچینگ موفقیت (SUCCESS Coaching Certification) و معلم معنوی، مربی برجسته و نویسندهٔ کتاب‌های پرفروش است. او از سال ۱۹۹۳ تاکنون به هزاران نفر از متخصصان برجسته، کارآفرینان و مدیران اجرایی کمک کرده است تا بر ترس‌های خود غلبه کنند، ذهنشان را آرام سازند و به آنچه او «شکوفایی آگاهانه» (Enlightened Prosperity™) می‌نامد، دست یابند؛ یعنی موفقیتی بدون استرس. روش اختصاصی او با عنوان «فرایند روشنگری سریع» (The Rapid Enlightenment Process™)، پس از داوری تخصصی، در نشریهٔ «پژوهش‌های پیشرفته در علوم اجتماعی» (Journal of Advanced Research in Social Sciences) منتشر شده است. او نویسندهٔ کتاب «ذهن آرام، زندگی باشکوه»، خالق برنامهٔ «سفر ذهنی به‌سوی میلیون‌ها» و سخنران دو دوره از رویدادهای تدکس است.

متیو فری می‌گوید: بیست دقیقه از نخستین جلسه کوچینگ می‌گذشت که مدیرعاملی که با او کار می‌کردم، در میان صحبت‌هایش مکث کرد و گفت: «این موضوع را تا به حال به هیچ‌کس نگفته بودم.» آنچه او در میان گذاشته بود افشاگری جنجالی یا رسوایی‌بار نبود؛ او صرفاً از ریسکی که روی یک محصول کرده بود ترسان بود و هیچ‌کس را نداشت که این موضوع را با او در میان بگذارد: نه هیئت‌مدیره‌ای که مدیریتشان بر عهده خودش بود، نه تیم اجرایی که برای دریافت سیگنال و جهت‌گیری به او چشم دوخته بودند، و نه همسرش که به اندازه کافی بار زندگی را بر دوش می‌کشید. احساس تنهایی در اوج، از زاویه دید صندلی او، شبیه به یکی از الزامات و مسئولیت‌های شغلی به نظر می‌رسید. اما واقعیت این است که چنین نیست.

چگونه رهبران به تنهایی در اوج گرفتار می‌شوند

هیچ رهبری از همان ابتدا تصمیم نمی‌گیرد منزوی شود؛ بلکه او سلسله‌تصمیماتی اتخاذ می‌کند که هر یک به تنهایی معقول به نظر می‌رسند: «هرگز تردید و دودلی بروز نده؛ کارمندان نیازمند اطمینان خاطر هستند»، «با افرادی که ممکن است روزی مجبور به اخراجشان شوی دوست نشو»، «مشکلات را به سطوح بالاتر منتقل نکن؛ هیئت‌مدیره مضطرب می‌شود». دفاع از هر یک از این قوانین منطقی است؛ اما وقتی در طول یک دهه آن‌ها را روی هم انباشته می‌کنید، در واقع ساختاری را طراحی کرده‌اید که در آن هیچ‌کس به «خود واقعی شما» دسترسی ندارد. در نهایت، این نقش و جایگاه شغلی است که به خاطر سرانجام کار سرزنش می‌شود.

این همان نکته‌ای است که من به کوچ‌ها آموزش می‌دهم تا دقیق بشنوند: رهبری که می‌گوید «این وضعیت بخشی از ماهیت این کار است»، در واقع در حال توصیف یک «استراتژی» است، نه «ماهیت کار». این استراتژی توسط نسخه جوان‌تری از خود او تدوین شده تا در امان بماند؛ در امان از ضعیف به نظر رسیدن، مورد سوءاستفاده قرار گرفتن، یا از دست دادن اقتدار. پرسشی که ارزش تأمل دارد این نیست که «چگونه ارتباطات و شبکه‌سازی‌ام را بیشتر کنم؟»، بلکه این است: «هنوز در حال محافظت از چه چیزی هستم، و آیا آن چیز همچنان نیازمند محافظت است؟»

صورت‌حساب فقط در خلق‌وخو نقد نمی‌شود؛ عملکرد هم تاوان می‌دهد

اگر تنهایی را هزینه‌ای شخصی می‌دانید که حاضرید آن را بپردازید، داده‌ها نشان می‌دهند که شما هزینه‌اش را از همان چیزی می‌پردازید که بیشترین اهمیت را برایتان دارد: یعنی «بازدهی». یک مرور سیستماتیک و متالانالیز در سال ۲۰۲۳ که در نشریه Occupational Medicine منتشر شد و ۴۹ مطالعه را پوشش می‌داد، نشان داد که تنهایی در محیط کار با عملکرد شغلی پایین‌تر، کاهش رضایت شغلی و افزایش فرسودگی شغلی همراه است. همچنین گزارش توصیه‌ای جراح کل ایالات متحده در سال ۲۰۲۳ درباره تنهایی و انزوا نشان داد که حدود نصف بزرگسالان آمریکایی تنهایی را تجربه می‌کردند؛ این گزارش عدم برخورداری از ارتباطات اجتماعی را خطری برای سلامتی و هم‌تراز با کشیدن روزانه ۱۵ نخ سیگار ارزیابی کرد.

به‌عنوان یک رهبر، این عبارت را دوباره بخوانید: تنهایی یک مسئله پیش‌پاافتاده یا حاشیه‌ای در کنار مشکلات واقعی شما نیست؛ بلکه قضاوت و تصمیم‌گیری را فرسوده می‌کند، توان ذهنی را می‌مکد و به بدنه کل سازمان سرایت می‌کند. تیم‌ها حالت تدافعی و فرسودگی یک رهبر را با دقتی شگفت‌انگیز درک می‌کنند. من شاهد سکوت سنگین در فرهنگ سازمانی شرکت‌هایی بوده‌ام که صرفاً از رهبر خود تقلید می‌کردند. اخیراً در مقاله‌ای نوشتم که چگونه رهبران ناخواسته باعث ایجاد یک «رکود عاطفی» در شرکت‌هایشان می‌شوند؛ انزوا در صدر مدیریت دقیقاً همان جایی است که این رکود از آنجا آغاز می‌شود.

۳ اقدام برای بازسازی ارتباطات بدون تضعیف موقعیت اقتدار

۱. فضایی بسازید که چارت سازمانی در آن نقشی ندارد

به گروه کوچکی از هم‌ترازان متصل شوید یا آن را شکل دهید؛ افرادی که حوزه‌هایی متفاوت از شما را مدیریت می‌کنند؛ شرکتی دیگر، صنعتی متفاوت و بدون هیچ‌گونه تداخل با قلمرو قدرت شما. آسودگی‌خاطری که رهبران در این فضاها تجربه می‌کنند آنی است، چرا که به مدت یک ساعت هیچ‌کس هیچ انتظاری از آن‌ها ندارد. اگر ساختارهای رسمی با روحیه شما سازگار نیست، کار را با یک تماس ماهانه منظم با دوستی که خود نیز بنیان‌گذار است شروع کنید؛ تماسی که تنها دستور جلسه آن، «بیان واقعیت‌ها» باشد.

۲. پرسشی را مطرح کنید که تنها یک رهبر همگام و صمیمی می‌پرسد

هفته‌ای یک‌بار از یکی از اعضای تیم خود بپرسید: «چه چیزی را می‌بینی یا حس می‌کنی که احتمالاً من از آن بی‌خبرم؟» سپس به جای پاسخ دادن یا جبهه‌گیری، صرفاً یادداشت‌برداری کنید. شما با این کار اقتدار خود را تنزل نمی‌دهید؛ بلکه نشان می‌دهید که نزدیک شدن به شما امن است، و این موضوع دقیقاً همان ماده اولیه برای شکل‌گیری «اعتماد» است.

۳. نسخه بدون سانسور و واقعی را با یک نفر در میان بگذارید

یک ارتباط مشخص را انتخاب کنید؛ یک منتور، کوچ یا فردی هم‌تراز؛ که در آن وضعیت واقعی امور، از جمله ترس‌هایتان را گزارش می‌کنید. نه برای گرفتن راهکار و نصیحت، بلکه صرفاً برای آنکه شاهدی بر شنیدن آن وجود داشته باشد. مدیرعاملِ بخش نخست این مقاله، نیازی به راه‌حل برای ریسک محصولش نداشت؛ او نیاز داشت صدای خود را هنگام بیان آن بشنود و ببیند که با این کار، زمین زیر پایش فرو نمی‌ریزد.

به ویژگی مشترک این ۳ اقدام توجه کنید: هیچ‌یک از آن‌ها از شما نمی‌خواهند که کم‌تر قاطع باشید، انتظارات پایین‌تری داشته باشید، یا از حریم خصوصی مواردی که باید محرمانه بمانند بگذرید. «ارتباط برقرار کردن» و «فرماندهی کردن» منافاتی با یکدیگر ندارند. محترم‌ترین رهبرانی که با آن‌ها کار کرده‌ام کسانی هستند که اطرافیانشان می‌گویند: «من دقیقاً می‌دانم موقعیتم نزد او چیست و در عین حال می‌دانم که او هم یک انسان است.» این ترکیب “یعنی شفافیت همراه با ارتباط واقعی” همان چیزی است که سبک مدیریت منزوی و تنها، مدام وعده‌اش را می‌دهد اما هرگز تحویل نمی‌دهد.

ابتدا حقیقت را بگویید

ایجاد ارتباط در سطوح بالای مدیریت از قانونی پیروی می‌کند که بیشتر رهبران آن را برعکس متوجه شده‌اند: این مسیر با «افشا و بیان صریح واقعیت» آغاز می‌شود، نه با «دعوت دیگران به صحبت». شما می‌توانید تمامی جلسات خارج از دفتر و ناهارهای کاری میان‌سطحی را که می‌خواهید برگزار کنید، اما اگر خودتان هرگز شروع‌کننده نباشید، همه در همان نقش و نقاب باقی می‌مانند. رهبرانی که من شاهد بازگشتشان از سال‌ها انزوا بوده‌ام، این کار را تنها با بیان یک جمله صادقانه در فضایی انجام دادند که همه منتظر یک نمایش و سخنرانی رسمی بودند: «این مسئله‌ای است که من واقعاً در حال حاضر با آن دست‌وپنجه نرم می‌کنم.» اقتدار و اعتبار آن‌ها در تمام موارد دست‌نخورده باقی ماند؛ آنچه از بین رفت، فقط همان «فاصله» بود.

شما عادت‌هایی را ساختید که شما را به اوج رساندند؛ اکنون می‌توانید عادت‌هایی را بسازید که به دیگری اجازه دهد آن بالا، در کنار شما بایستد.

انتهای پیام/