سفارش رپورتاژ آگهی: 09128237336

5 اشتباه رایج مدیران هنگام ارائه بازخورد منفی

مواجهه مستقیم با کارکنان در مورد مشکلات عملکردی می‌تواند برای مدیران تازه‌کار بسیار استرس‌زا باشد، به‌ویژه اگر نگران باشند که بازخوردهای انتقادی ممکن است رابطه‌شان با کارکنان را خراب کند. اما گفتگوهای عملکردی، به‌ویژه زمانی که باید بازخورد انتقادی بدهید، نباید ترسناک باشند. چند اشتباه رایج وجود دارد که باید هنگام ارائه بازخورد انتقادی از آن‌ها پرهیز کرد. یکی از بزرگ‌ترین اشتباهات، اجتناب از گفتگو یا طولانی‌کردن آن است.

به گزارش پایگاه خبری موفقیت شناسی به نقل از هاروارد بیزینس ریویو، بسیاری از مدیران تازه‌کار همچنین قبل از برگزاری جلسات عملکردی خود به‌طور صحیح آماده نمی‌شوند. اگر کارکنانتان در انجام وظایف، پروژه‌ها یا مهارت‌هایی که از آن‌ها انتظار دارید، کوتاهی می‌کنند، باید بتوانید به‌طور واضح توضیح دهید که چرا یا در کجا نتواسته‌اند انتظارات شما را برآورده کنند. برخی نیز مسئله را به شخص مربوط می‌کنند به‌جای اینکه روی خود کار تمرکز کنند. بودن یک مدیر عالی برای افراد به این معنی نیست که باید همیشه دوست یا محبوب باشید — بلکه به این معناست که باید مدیری باشید که به کارکنان خود اهمیت می‌دهد و به آن‌ها کمک می‌کند تا کار خود را انجام دهند.یکی از سخت‌ترین مسئولیت‌هایی که رهبران افراد باید بپذیرند، روبه‌رو شدن با گزارش‌های مستقیم‌شان درباره مشکلات عملکردی است. هنوز به یاد دارم که وقتی به عنوان یک مدیر تازه‌کار بازخورد اصلاحی به یکی از اعضای تیم می‌دادم چقدر عصبی بودم. شب قبل از آن زیاد نخوابیدم و به شدت روی یادداشت‌هایی که بخش منابع انسانی کمک کرده بود آماده کنم تکیه کردم.

در طول دوران کاری‌ام به عنوان مدیر عامل و رهبر افراد، شاهد بودم که بسیاری از مدیران تازه‌کار در این گفتگوها مشکل دارند. ما انسان‌ها به طور فطری خواهان پذیرش و دوست داشته شدن هستیم. هر نوع مواجهه می‌تواند این حس را تهدید کند و رهبرانی که تازه وارد بحث‌های عملکردی می‌شوند اغلب این احساس را بیشتر از دیگران تجربه می‌کنند. آن‌ها می‌ترسند که به اشتراک گذاشتن بازخورد انتقادی ممکن است رابطه گزارش‌دهی‌شان را آسیب بزند.

اگر شما هم این تجربه را دارید، نگران نباشید. اگرچه گفتگوهای عملکردی به ندرت آسان هستند، اما با گذشت زمان و تکرار، مهارت‌های ارتباطی و راحتی شما در دادن بازخورد انتقادی بهبود خواهد یافت. با این حال، اشتباهات رایجی وجود دارد که افراد هنگام شروع این کار مرتکب می‌شوند. برای کمک به شما در اجتناب از این اشتباهات و کسب اعتماد به نفس بیشتر در رویکردتان، بیایید در مورد آنچه که نباید در حین گفتگوهای عملکردی انجام دهید صحبت کنیم — و آنچه که باید انجام دهید.

اشتباه اول: به تعویق انداختن بیش از حد گفتگو

 اجتناب از یک گفتگوی سخت در مورد عملکرد برای هیچ‌کسی خوب نیست. برای عضو تیم شما، این می‌تواند به شدت آسیب‌زننده باشد، به ویژه اگر به این معنا باشد که فرصت اصلاح مشکل را از دست بدهند.

مشکلات عملکردی معمولاً با گذشت زمان بهتر نمی‌شوند — باید با دقت به آن‌ها پرداخته شود تا به یک راه‌حل برسیم. بهترین رویکرد، به تجربه من، این است که بازخورد انتقادی را در زمان یا نزدیک‌ترین زمان ممکن به وقوع مشکل بدهید. منتظر نشوید که مجموعه‌ای از مشکلات کوچک انباشته شود و سپس بازخورد اصلاحی بدهید، حتی اگر این به معنای پردازش خارج از یک مرور رسمی باشد.

شما می‌توانید با اطلاع دادن به عضو تیم خود درباره موضوع گفتگو او را برای موفقیت آماده کنید؛ برای مثال: “متوجه شدم که آخرین مهلت پروژه را از دست دادی. می‌خواهم هفته جاری برای صحبت در مورد اینکه چه اتفاقی افتاد و چطور می‌توانیم از آن جلوگیری کنیم، با تو دیدار کنم.” به این ترتیب، او از موضوع گفتگو شگفت‌زده نخواهد شد و شما هر دو می‌توانید پیش از آن آماده شوید.

اشتباه دوم: آماده‌سازی ناکافی

 بسیاری از مدیران تازه‌کار قبل از گفتگوهای عملکردی خود به درستی آماده نمی‌شوند. اما آماده‌سازی برای یک گفتگوی مؤثر حیاتی است. این امر زمانی که قصد دارید بازخورد انتقادی بدهید اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.

شما باید با درک مسئولیت‌های کارمند خود وارد گفتگو شوید و همچنین انتظارات خود را از نحوه و زمان دستیابی او به اهدافش بدانید. باید قادر باشید هم نقاط قوت و هم زمینه‌های نیاز به توسعه او را نام ببرید. اگر کارهایی، پروژه‌ها یا مهارت‌هایی وجود دارد که کارمند شما در آن‌ها ناتوان است، باید بتوانید توضیح روشنی از دلایل یا دلایلی که باعث شده‌اند او نتواند انتظارات شما را برآورده کند بدهید.

به همین دلیل است که آماده‌سازی اهمیت دارد. قبل از جلسه از خود بپرسید:

  • از این کارمند چه انتظاری دارم که در این فصل از سال در نقش خود برآورده کند؟
  • آیا انتظارات من منطقی است و آیا به آن‌ها منتقل شده است؟
  • آیا می‌توانم توضیح بدهم که چطور کار او به اهداف بزرگ‌تر تیم کمک می‌کند؟
  • اگر معتقدم که او در حال کم‌کاری است، چه شواهدی برای اثبات آن دارم؟
  • آیا می‌توانم مثال‌هایی از آنچه که درست پیش نمی‌رود بیاورم؟
  • چه راهنمایی‌هایی می‌تواند به او کمک کند که دوباره مسیر درست را پیدا کند؟

دادن مثال‌های عملی به عضو تیم خود در مورد جایی که انتظارات برآورده نمی‌شود و چطور این بر اهداف تیم یا سازمان تاثیر گذاشته، کمک می‌کند تا آن‌ها متوجه شوند چرا این موضوع را مطرح می‌کنید. تمرکز توضیح شما روی کار و نه ویژگی‌های فردی فرد، بیشتر احتمال دارد که پاسخ محترمانه (نه تدافعی) دریافت کنید. به جای اینکه بگویید: “تو بهترین خودت را در پروژه X ندی. خیلی ازت ناامیدم”، می‌توانید بگویید: “احساس می‌کنم که می‌توانستی در تحلیل روند پروژه X خیلی بهتر عمل کنی. اگر داده‌ها را عمیق‌تر بررسی کرده بودیم، متوجه شکاف در ارائه خود می‌شدیم و تیم ما در مزایده پیروز می‌شد. می‌دانم که می‌توانی بهتر عمل کنی، بنابراین از نتایج گزارش ناراحت شدم.”

اشتباه سوم: نپرسیدن سوالات درست

 گفتگوی عملکردی شما باید یک خیابان دوطرفه باشد، به‌ویژه زمانی که بحث بازخورد انتقادی مطرح می‌شود. برای ارائه راهنمایی مفید به کارمندتان، شما باید دلایل عملکرد ضعیف او را شناسایی کنید. پرسیدن سوالات درست به شما در این زمینه کمک می‌کند.

به جای شروع گفتگو با جملات قطعی مثل: “این روزها تمرکز کامل روی کارت نداری”، سوالات باز بپرسید مثل: “چطور احساس می‌کنی در مورد شغلت؟” یا “چطور اوضاع در نقشت پیش می‌رود؟” سوالاتی مثل این‌ها می‌تواند به شما کمک کند تا دیدگاه فرد مقابل را درک کنید، از جمله نگرانی‌ها یا چالش‌هایی که ممکن است با آن‌ها دست و پنجه نرم کند. دانستن اینکه او از کجا می‌آید به شما این امکان را می‌دهد که مشاوره‌ای بدهید که به مشکل اصلی پرداخته باشد، نه آنچه که شما فکر می‌کنید مشکل است.

هنگامی که کارمند شما صحبت می‌کند، از قضاوت خودداری کرده و به طور فعال گوش دهید. دلایل زیادی برای عملکرد ضعیف وجود دارد و هر کدام نیاز به اقدام متفاوتی دارند. به تجربه من، برخی از دلایل رایج شامل موارد زیر هستند:

  • مشکلات شخصی مانند سلامت ضعیف یا مشکلات خانوادگی
  • کمبود مهارت یا تجربه لازم برای انجام کار
  • عدم جهت‌گیری واضح در مورد انتظارات شما
  • نگرش منفی یا کمبود انگیزه

در نهایت، به یاد داشته باشید که سوالات باز می‌توانند به شما کمک کنند تا اعتماد را با گزارش‌دهی خود بسازید. اما اگر رابطه شما نسبتاً جدید است، صبور باشید. ممکن است چندین گفتگو نیاز باشد تا به یک دیدگاه مشترک برسید و مراحل بعدی را مشخص کنید.

اشتباه چهارم: شخصی کردن مسئله

 وقتی وارد یک گفتگوی عملکردی می‌شوید، آیا به عنوان دشمن یا متحد وارد می‌شوید؟ مدیری که با لحن مقابله‌ای وارد گفتگو می‌شود — مثلاً با گفتن جمله‌هایی مثل “تو انتظارات من رو برآورده نمی‌کنی” یا “تو این رو خراب کردی و حالا پروژه آسیب خواهد دید” — خود را در مقابل کارمند قرار می‌دهد.

به جای این کار، روی خود کار تمرکز کنید — نه شخص. خود را به عنوان تسهیل‌گر بین نیازهای شرکت و نیازها، توانایی‌ها و عملکرد کارمندتان قرار دهید. شما می‌توانید این کار را با رویکردی غیرطرفدارانه انجام دهید. برای مثال، می‌توانید یک مشاهده عینی و صادقانه داشته باشید و بگویید: “تیم نیاز دارد که در این پروژه پیشرفت کند و مهارت‌های تو برای رسیدن به این هدف برای ما اهمیت دارند. اما من متوجه شدم که در دستیابی به اهداف تعیین‌شده تا مهلت مقرر با چالش‌هایی روبه‌رو هستی.” سپس با سوال باز خود ادامه دهید: “می‌توانی از دیدگاه خودت بگویی که چه اتفاقی افتاده است؟”

پذیرفتن نقش تسهیل‌گر فشار احساسی که ممکن است در گفتگوهای سخت احساس کنید را به طور چشمگیری کاهش می‌دهد. این همچنین احتمال اینکه کارمند شما بازخورد شما را به عنوان حمله شخصی در نظر بگیرد، کاهش می‌دهد. اگر نشان دهید که واقعاً به پیشرفت فرد مقابل اهمیت می‌دهید، معمولاً آن را حس کرده و درک می‌کنند که شما سعی در کمک به بهبود آن‌ها دارید.

اشتباه پنجم: عدم ایجاد نقشه راه برای بهبود

 بازخورد انتقادی با دادن دستورالعمل‌ها پایان نمی‌یابد. بعد از شناسایی عواملی که بر عملکرد کارمند تاثیر می‌گذارند، باید با او روی یک برنامه برای رفع مشکلات مطرح‌شده همکاری کنید. عبور از این مرحله کارمند شما را بدون نقشه راه برای بهبود باقی می‌گذارد و هیچ معیاری برای اندازه‌گیری پیشرفت او نخواهد بود.

با مستندسازی حوزه‌های نگران‌کننده و اقداماتی که باید برای بهبود عملکرد او انجام شود، شروع کنید. این باید با مشورت با کارمند انجام شود تا او بفهمد چه چیزی از او انتظار می‌رود، و ممکن است چندین جلسه نیاز باشد تا این برنامه پیاده‌سازی شود. شامل کردن مراحل میانه و تاریخ‌های بررسی، جایی که شما می‌توانید برای دادن بازخورد در مورد پیشرفت او ملاقات کنید و از دیدگاه او جویا شوید، بسیار مهم است.

اگر کارمند شما با موانعی روبه‌رو شد، می‌توانید از این جلسات برای بررسی آن‌ها استفاده کرده و برنامه را به‌طور لازم اصلاح کنید. تاریخ معقولی برای پایان دادن به فرآیند مشخص کنید، که بستگی به پیشرفت حاصل خواهد داشت.

در نهایت، به یاد داشته باشید که نحوه گفتن چیزی و کلماتی که برای بیان بازخورد و نیت‌های خود استفاده می‌کنید، تفاوت زیادی ایجاد می‌کند. شما می‌توانید سخت‌ترین یا انتقادی‌ترین بازخورد را به روشی انسانی و با دلسوزی ارائه دهید، اگر آن را به عنوان کمک به توسعه کارمندتان در نظر بگیرید. با این حال، افرادی خواهند بود که نپذیرند که مشکلات عملکردی دارند و از شما برای مواجه شدن با آن‌ها ناراحت خواهند شد. این اشکالی ندارد.

متاسفانه، تبدیل شدن به یک مدیر عالی در زمینه منابع انسانی به معنای دوست بودن یا مورد پسند همه قرار گرفتن نیست. مردم یک رئیس می‌خواهند که به آن‌ها اهمیت بدهد و به آن‌ها در انجام کارشان کمک کند. یک مدیر عالی می‌تواند هدف استراتژیک سازمان خود را به وضوح بیان کند و نشان دهد که کار اعضای تیمش چگونه به آن هدف کمک می‌کند.

انتهای پیام/

اگر به کارآفرینی علاقه‌مند هستید از این رسانه دیدن کنید
خبرنگار
هدیه وطن‌خواه
منبع
هاروارد بیزینس ریویو

پایگاه خبری موفقیت شناسی

هدف ما امیدآفرینی در جامعه و ایجاد حس خوب و مثبت است

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا